Heimojen taistelu vai eeppinen yhteentuleminen?

Kulttuurien yhteensovittaminen yritysostoissa

Yrityskauppojen kulttuuri-integraatio on monimutkainen, arvaamaton ja täynnä yllätyksiä. Tällä usein myrskyisällä matkalla menestyminen vaatii rohkeutta, strategista näkemystä ja älykästä johtamista. Tässä avaimia, joilla avataan ovi organisaation yhteiseen menestykseen:

1. Ymmärrä, mitä tuli ostetuksi

Kaikki yritykset koostuvat ihmisistä. Kate, tulos ja yhtiön arvo syntyvät ihmisten tekemästä työstä. Paperilla luvut voivat näyttää hyviltä, ja meidän yksi plus teidän yhtenne voi näyttää tekevän yhteensä kolme, kun excel-hemmot laskevat teoreettista maksimia. Yhtälöstä unohtuu kuitenkin kulttuuri, eli se, miten tavoitteisiin on päästy.

Vaikka yritysostot ja integraatiot nähdään mekaanisina transaktioina, ne ovat ennen kaikkea inhimillisiä prosesseja, joissa tunteet käyvät kuumina ja uskomukset voivat estää yhteen tulemisen. ”Me” ja ”he” -asetelma on yleinen fuusion onnistumisen jarruttaja.

Valitettavan harvoin törmää yhtiöihin, jotka tekevät perusteellisen kulttuuriauditoinnin perinteisen numeerisen DD:n (due diligence) lisäksi. Kun yrityskulttuuria mitataan, tiedetään, mihin oikeasti on investoitu, mitkä ovat kulttuurin vahvuudet ja mitä esteitä tai hidasteita kulttuurien yhteensaattamisessa voi ilmetä. Tämä analyysi perustuu kiistattomaan dataan, ei pelkkiin osapuolten johdon myyntipuheisiin. Johto on aina harhainen – kysymys on vain siitä, kuinka paljon. Haluaisitko sinä ostaa yhtiön harhaisena?

2. Yhteinen tavoitekulttuuri

Millaista kulttuuria uusi, yhteen tullut kokonaisuus tarvitsee menestyäkseen jatkossa? Tämä määritetään tavoitekulttuurilla. On tärkeää jo alussa ymmärtää yhtiöiden synergiaedut. Mitä enemmän synergiaetuja on, sen todennäköisempää on, että yhtiöt, tiimit ja tekeminen yhdistyy. Jos  tekeminen on hyvin erilaista, kulttuureja ei välttämättä kannata yrittää yhdistää.

Tavoitekulttuurin luominen vaatii vanhasta luopumista – joskus jopa sellaisista asioista, joista on pidetty kiinni pitkään. Vanhojen käytäntöjen kaataminen ja pelon muuttaminen uteliaisuudeksi voi olla vaikeaa. Kulttuuri tapahtuu kuitenkin joka tapauksessa. Siksi on tärkeää päättää, minkälaista tavoitekulttuuria halutaan aktiivisesti rakentaa. Kulttuuri muuttuu teoilla ja johdon on toimittava näkyvästi etulinjassa uuden kulttuurin mukaisesti.

Varmista nämä:

• Minkälaisia kulttuureita olemme yhdistämässä? Tiedämmekö todella, vai arvaammeko?
• Mikä on meidän yhteisen erinomaisuuden minimitaso?
• Miksi tulemme yhteen juuri nyt, ja mikä hyöty tästä on yksilöille, yrityksille ja asiakkaille?

3. Johdon neutraalius: Hattu pois päästä ja uusiin seikkailuihin!

Yrityskaupoissa johtoporras menee usein uusiksi. Kun tuolileikki on päättynyt ja uudet johtajat istuvat paikoillaan, johtajat eivät voi toimia enää vanhasta roolistaan käsin. Nyt on toimittava uuden, yhteisen yrityksen hyväksi. On inhimillistä, että johtajilla on taipumus suosia ’omaa yhtiötään’ tai ’omia ihmisiään’, mutta kun tämän tiedostaa, voi myös valita toimia toisin.

Varmista nämä:

• Valitsenko tutut ja turvalliset henkilöt johtotiimiini, vai etsinkö parhaat mahdolliset laatikon ulkopuolelta?
• Onko johtoryhmäni tulevaisuuskyvykäs, ja onko meillä kaikki tarvittava osaaminen ja kokemus johtaa yritystä eteenpäin?

4. Tehokas viestintä: Ei kerta viestijää tee

Viestintä on kulttuuri-integraation ykköstyökalu, kun tavoitteena on tehdä ajatukset ja suunta näkyväksi. Varhainen, selkeä ja läpinäkyvä viestintä pitävät epävarmuuden ja vastarinnan loitolla rakennettaessa siltaa vanhan ja uuden välillä.

Viestinnän suunnittelussa on otettava huomioon eri sidosryhmien tunteet, huolet ja innostuksen aiheet. Tämä mahdollistaa vaikuttavan ja sitouttavan viestinnän.

Varmista nämä:

• Minkälaisen tunnekokemuksen haluamme herättää viestinnällä?
• Onko meillä riittävästi resursseja viestinnän suunnitteluun ja toteutukseen?
• Mitä huolia ja kysymyksiä voi nousta yritysoston takia?

5. Luottamus syntyy ajan funktiona

Luottamuksen puute on kulttuurimuutoksen myrkky. Luottamus ei synny itsestään, ellei sille anneta tilaa ja aikaa. Kun vietetään tarpeeksi aikaa yhdessä, syntyy vahva pohja luottamukselle. Tällöin uskalletaan toimia avoimesti ja tuoda esiin vaikeatkin asiat.

Integraation aikana jokin osuu väistämättä tuulettimeen – kysymys on vain milloin ja kuinka paljon. Jos luottamus ei ole ehtinyt syntyä, syyttely ja uhriutuminen alkavat herkästi. Tiedotustilaisuudet eivät riitä, vaan tarvitaan aktiivisia keinoja luoda yhteishenkeä: työpajoja, keskusteluja, vapaa-ajan tapahtumia, haasteita ja yhteisiä kokemuksia.

Varmista nämä:

• Miten rakennamme arvostusta ja luottamusta?
• Kuinka paljon aikaa ja rahaa allokoimme yhteen tulemiseen?
• Miten opimme tuntemaan kollegamme ja heidän työnsä?

6. Eriarvoisuuden ja eriävien rakenteiden poistaminen

Kaikki turha eriarvoisuus on kitkettävä pois, kuin rikkaruohot puutarhasta. Tasapuolisuus on kuin laasti, jolla uusi yhtenäinen kulttuuri muurataan. Eriävät edut, pelisäännöt ja rakenteet on tunnistettava ja sitten on päätettävä, miten niiden kanssa edetään jatkossa. Organisaatiorakenteiden tulee tukea uutta strategiaa. Jos mikään ei muutu, mikään ei muutu.

Varmista nämä:

• Minkälaisia rakenteita meillä on ja miten meitä johdetaan?
• Kuinka varmistamme arvojemme toteutumisen arjessa?
• Mitkä ovat pelisäännöt, jotka edistävät yhteistä päämääräämme?

Kiki Brandt
Yritysmuotoilija, kulttuuri & strategia

Kiki on kokenut strategia- ja kulttuurimuotoilija, joka auttaa yrityksiä kehittämään tulevaisuukyvykkäitä liiketoimintamalleja ja strategiaa edistäviä yrityskulttuureja. Hän on työskennellyt yli vuosikymmenen ajan markkinoinnin, kulttuurin, asiakaskokemuksen, viestinnän ja johtamisen parissa. Kiki on myös enkelisijoittaja ja hallitusammattilainen joka toimii aktiivisesti useiden yritysten hallituksissa, edistäen niiden kasvua ja menestystä.