Virheistä ei rangaista ja ongelmat ovat mahdollisuuksia – tätä on Lean-johtaminen

Lean-ajattelu on johtamisfilosofia, jonka juuret ovat syvällä käytännön työssä. Lean-menetelmä pohjautuu Toyota Production Systemsiin (Toyotan tuotantojärjestelmään) ja se on kehitetty työn tehostamisen tarpeeseen Japanissa toisen maailmansodan aikana. Lean-ajattelu ei ole pelkkää filosofiaa, vaan joukko oikeita menetelmiä, jotka tähtäävät ihmisten osallistamiseen, arvon tuottamiseen asiakkaalle ja jatkuvaan parantamiseen.

Leanin kehittäjän, japanilaisen tuotantoinsinööri Taiichi Ohnon, kuuluisia sanontoja ovat muun muassa ”kehitystä ei tapahdu, jos olemme tyytyväisiä nykytilaan” ja ”suurin ongelmamme on, jos meillä ei ole ongelmia”. Lean-mallilla on vahva kulttuurillinen perusta: se on arvoja, menetelmiä, työkaluja, prosessien kehittämistä ja hukan minimoimista – niukkuuden esiin tuomista kuten termi lean kuvaa. Niukkuus kun tuo parhaiten piilevät ongelmat esiin.

Mitä on ”hukka” ja miksi se pitää eliminoida?

Leanissa on keskeistä tunnistaa ja eliminoida hukka nopeasti ja tehokkaasti, sillä se pienentää kustannuksia sekä parantaa laatua. Hukalla tarkoitetaan ylimääräisiä, tuottamattomia toimintoja, jotka hidastavat prosessia tai tuottavat tarpeettomia kustannuksia.

Hukka on seurausta prosesseissa tapahtuvista virheistä, joita vaihtelu aiheuttaa. Hukaksi luetaan kaikki asiakkaalle ei-arvoa tuottavat toiminnot, kuten odotusaika, ylituotanto, yliprosessointi ja viallinen tuote. Hukan minimoiminen onkin Lean-menetelmien keskeisempiä tavoitteita.

Ongelmia ei saa piilottaa ja virheistä ei rangaista

Lean-ajattelussa ongelmia ja virheitä pidetään hyvänä asiana, sillä ne antavat mahdollisuuden kehittyä. Laadun synnyttäminen on mahdollista vain, jos jokainen työntekijä tuo ongelmat esiin heti, kun ne ilmenevät. Ongelmia ei saa piilottaa, eikä virheistä saa rangaista. Lean-johtamisessa ei keskitytä siihen, kuka teki virheen, vaan kun virhe on syntynyt, kysymys kuuluu: miten prosessia tulee muuttaa, jotta virhe tai ongelma ei uusiutuisi?

Japanilaisissa autotehtaissa laadunvarmistukseen käytetään Andon narua. Laadunvarmistus on jokaisen työntekijän vastuulla ja narua tulee nykäistä aina, kun työntekijä havaitsee poikkeaman laadussa. Virhettä tai poikkeamaa ei saa päästää prosessissa eteenpäin. Paikalle saapuu esihenkilö ratkomaan ongelmaa ja mikäli asia ei ratkea heti, narusta kiskaistaan uudelleen, jolloin tuotantolinja pysähtyy. Mikäli pysäytyksiä eli virheitä ei raportoida riittävän usein työvuoron aikana, on syytä huolestua ja epäillä, että työntekijä on huolimaton. Virheitä halutaan löytää ja jokaisella on vastuu tuoda niitä esiin.

Muutos parempaan ja uusi standardi

Lean-filosofian keskeinen käsite on kaizen, joka tulee sanoista kai = muutos, zen = parempaan. Ilman työntekijöiden asiantuntijuutta ja ongelmien tai kehityskohtien esiin nostamista, muutokset parempaan eli kaizenit olisivat mahdottomia toteuttaa. Ne vaativat työntekijöiden osallistamista, mikä puolestaan vaatii sitä, että johto on sitoutunut kaizen-ilmapiirin toteuttamiseen työyhteisössä.

Mutta miten varmistetaan Lean-menetelmän toimiminen käytännössä?  Miten hyödyt saavutetaan?  Vastaus löytyy prosessin vakioinnista arkeen. Ilman prosessien vakiointia jatkuva parantaminen on mahdotonta, koska silloin lipsumme pikkuhiljaa takaisin lähtötilanteeseen. Muutos parempaan on totta vasta silloin, kun tekemiseen on syntynyt aidosti uusi parannettu standardi. Uusi standardi on kuitenkin vain askel seuraavalle kehitysidealle – muutokselle kohti entistäkin parempaa.

Leanin keskeisimpiä oppeja ovat:

• Arvon määrittämisen perustuminen asiakkaan näkemykseen
• Arvoketjun tunnistaminen ja kaiken arvoa tuottamattoman toiminnan poistaminen eli hukan eliminoiminen
• Arvoketjun perustaminen asiakkaan tarpeisiin perustuvaan imuohjaukseen: Just -In -time
• Työntekijöiden osallistaminen kehittämiseen
• Toiminnan jatkuva kehittäminen: kaizen

Jutellaanko Leanista?