Muutoksen inhimillisen puolen huomiotta jättäminen johtaa suuriin kustannuksiin
HS kirjoitti pääkirjoituksessaan Helsingin kaupungin palkkajärjestelmäuudistuksen aiheuttamasta sotkusta todeten, että siitä olisi otettava opiksi (HS 15.4.2023). Tapauksesta tehty konsulttiselvitys nosti esiin sekä projektin tekniset että ”muutoksenhallintaan” liittyvät ongelmat. Pääkirjoituksen mukaan selvitys antaa karun kuvan siitä, miten vajavaisesti Suomen suurin työnantaja Helsinki valmistautui merkittävään muutokseen.
Muutoksen kaksi puolta
Onnistunut muutos edellyttää sekä muutoksen teknisen puolen että inhimillisen puolen johtamista. Muutoksen teknisellä puolella tarkoitetaan projektijohtamista eli että muutoksen sisältö ja ratkaisu suunnitellaan ja toteutetaan onnistuneesti. Muutoksen inhimillisen puolen – eli ihmispuolen – johtamista taas kutsutaan muutosjohtamiseksi. Sen tavoitteena on, että muutoksen kohderyhmiin kuuluvat ihmiset hyväksyvät, omaksuvat ja ottavat uudet asiat onnistuneesti ja tuottavasti käyttöön omassa työssään.
Helsingin kaupungin tapauksessa sekä projektijohtaminen että muutosjohtaminen epäonnistuivat. Kokemukseni mukaan suomalaisissa organisaatioissa osataan projektijohtamista keskimäärin melko hyvin, mutta muutosjohtaminen on lapsenkengissä verrattuna vaikkapa Tanskaan tai Ruotsiin. Ylin johto näkee muutosjohtamisen ”muutoksen pehmeänä puolena”, kulueränä ja ylellisyytenä. Huomio ja raha käytetään ratkaisuun, ei ihmisiin.
Fokuksen tulisi olla ihmisissä
Muutoksen tekniseen puoleen eli ratkaisun suunnitteluun ja toteutukseen syydetään resursseja, mutta muutoksen ihmispuoleen ei juuri investoida aikaa eikä rahaa. Projekteja osataan johtaa, mutta ei muutosta. Ajatellaan, että muutos on tehty, kun ratkaisu on otettu käyttöön. Mutta pelkkä asennettu tietojärjestelmä tai huolella suunniteltu uusi prosessi ei tuota mitään. Muutoshanke alkaa tuottaa hyötyjä vasta sitten, kun ihmiset todella ottavat uudet asiat pysyvästi käyttöön arjessaan.
Muutosjohtaminen on oma, projektijohtamisesta erillinen osaamisalueensa, johon on olemassa systematiikkaa ja työkaluja aivan kuten projektijohtamiseenkin. Muutos tapahtuu yksilö kerrallaan ja muutosta voi johtaa onnistuneesti vain, kun sitä osaa johtaa yksilöiden tasolla. Monet suomalaiset organisaatiot ulkoistavat merkittävissä kehityshankkeissaan sekä projekti- että muutosjohtamisen konsulteille. Muutosjohtamista ei kuitenkaan voi täysin ulkoistaa. Organisaation ylin johto ja esihenkilöt ovat ne, joiden tulee antaa muutokselle kasvot ja ääni. Jos muutosjohtaminen ulkoistetaan, ei osaaminen kerry omaan organisaatioon.
Yksityisellä puolella jo heräillään
Valoa on kuitenkin näkyvissä. Useissa suomalaisissa edelläkävijäyrityksissä on jo alettu rakentaa organisaation omaa muutoskyvykkyyttä. Niissä on otettu käyttöön systemaattiset muutosjohtamisen mallit ja työkalut sekä rekrytoitu muutosjohtamisen ammattilaisia valmistelemaan ja johtamaan muutoshankkeiden inhimillistä puolta. Niissä on myös valmennettu ylin johto ja esihenkilöt ymmärtämään ja toteuttamaan omat roolinsa muutoksen johtamisessa.
Systemaattisella muutosjohtamisella voidaan välttää muutoshankkeiden lukuisat ihmisiin liittyvät riskit ja kustannukset. HS:n artikkeli Helsingin kaupungin palkkajärjestelmäsotkun konsulttiselvityksestä kertoo, että heikosti johdetun muutoksen lisäkustannukset nousevat yli kymmenen miljoonaan (HS 12.4.2023). Toinen samanlaisia epäonnistumisen elementtejä sisältävä julkisen sektorin hanke on paljon negatiivista julkisuutta saanut Apotti, jossa rahaa ja inhimillistä pääomaa lienee huonon hanke- ja muutosjohtamisen vuoksi hukattu vieläkin suurempia summia.
Hyvä muutosjohtaminen alentaa projektin kustannuksia ja riskejä
Tyypillisiä heikon tai kokonaan puuttuvan muutosjohtamisen aiheuttamia kustannuksia ovat:
- Projektin tai sen vaiheiden viivästymiset
- Budjettiylitykset
- Uudelleen suunnittelu, uudelleen tekeminen, uudelleen koulutus
- Projektiryhmän hukkaan mennyt työ
- Hukkaan mennyt investointi projektiin
Tyypillisiä heikon tai kokonaan puuttuvan muutosjohtamisen aiheuttamia riskejä ovat:
- Muutosvastarinta
- Projektin keskeyttäminen tai lopettaminen
- Resurssien siirtäminen muualle
- Yllättävät esteet
- Projekti ei tuota haluttuja tuloksia ja hyötyjä
Milloin julkinen sektori?
Molemmissa yllä mainituissa hankkeissa kyseessä ovat paitsi meidän eli veromaksajien rahat, suuressa mitassa myös henkilöstön hyvinvointi ja työssä jaksaminen. Tämän vuoden alussa uudet hyvinvointialueet ovat myös käynnistäneet toimintansa. Valtavia muutoshankkeita, jotka koskevat satoja tuhansia työntekijöitä. Kunpa suomalaiset julkisen sektorin organisaatiot ja päättäjät ottaisivat tapauksista opiksi ja tiedostaisivat muutoksen inhimillisen puolen johtamisen tarpeellisuuden ja ymmärtäisivät panostaa siihen. Se kun lopulta ratkaisee, miten ihmiset ottavat muutokset vastaan ja tuottavatko muutoshankkeet halutut hyödyt vai ei.
