26.11.2021 Artikkelit

Muutos alkaa yksilöistä – näin vältät vastarinnan

Hyvällä muutosjohtamisella projektin tavoitteet saavutetaan jopa kuusi kertaa todennäköisemmin. Moni johtaja päätyy kuitenkin yhä kokeilemaan tuuriaan muutoshankkeen osuessa kohdalle, vaikka tarjolla on tutkittuja metodeja ja käytännön työkaluja, joilla muutoksen toteutuminen on mahdollista varmistaa. Ensimmäinen askel on kääntää katse kohti yksilöä.

1. Kerro mikä muuttuu ja miksi.

Muutokselle on aina olemassa syy, vaikka henkilöstö kokee usein toisin. Muutoshankkeet epäonnistuvat usein siksi, että muutoksen syyt jäävät ihmisille epäselviksi. On tärkeää viestiä siitä, miksi muutos tehdään tai miksi sitä ei tehdä. Minä-ajattelun sijasta henkilöstöä tulisi rohkeasti haastaa kohti me-ajattelua: vaikka muutos tuntuisi sinusta epämukavalle, se voi olla juuri sitä, mitä yhteisö, tiimi ja yritys tarvitsee. Asioista puhumista ei tarvitse pelätä, vaan päinvastoin, muutoksen liikkeelle paneva voima on keskustelu ja dialogia ei synny jos asioista ei puhuta suoraan ja selkeästi. Olennaista on vastata kysymyksiin:

  • Mikä on muuttumassa?
  • Miksi se muuttuu?
  • Mitkä ovat riskit, jos emme muutu?

Viestintää ei voida ulkoistaa projektipäälliköiden, viestinnän tai HR:n vastuulle. Maailman johtavan muutosjohtamisen asiantuntijan Proscin tutkimukset osoittavat, että muutoksen syistä halutaan kuulla ylimmältä johdolta ja esihenkilöltä puolestaan odotetaan vastauksia siihen, miten muutos vaikuttaa yksilön arjen työhön.

2. Johda muutosta yksilötasolla.

Ei ole olemassa organisaatiomuutosta, ainoastaan yksilöiden toteuttamia muutoksia. Muutoksen onnistuminen on riippuvainen koko henkilöstön kyvystä muuttaa tekemistään ja käyttäytymistään muutoksen tavoitteiden mukaisesti. Organisaation muutoksen tekevät ihmiset.

Olennaista on pystyä vastaamaan kysymykseen: kenen tulee tehdä työnsä eri tavalla ja miten, sekä tunnistaa henkilöstön muutosvalmiuden taso. Hyvään muutosjohtamiseen kuuluu, että kaikilla työntekijöillä on selkeä käsitys omasta roolistaan muutoksessa, sekä taidot ja valmiudet toimia roolissaan. Muutos ei ole koskaan vain ylimmän johdon projekti,  vaan se on aina kaikkien yhteinen projekti, josta vastuu on koko henkilöstöllä.

Ei ole olemassa organisaatiomuutosta, ainoastaan yksilöiden toteuttamia muutoksia.

3. Älä aliarvioi ihmisten käyttäytymisen vaikutusta projektin onnistumiseen.

Organisaation muutos on kollektiivinen tulos yksilöiden muutoksesta. Avainkysymyksiä inhimillisen muutoksen vaikutuksista ovat:

  • Kuinka merkittävästi ihmisten omaksumiskyky vaikuttaa muutoksen tulokseen?  
  • Millainen vaikutus ihmisten käyttäytymisen muutoksella on onnistumiseen ja tulokseen?
  • Kuinka suuren osan henkilöstöstä tulisi muuttaa käyttäytymistään?

Tutkimukset osoittavat, että suurin muutosvastarinta löytyy yritysten keskijohdosta. Tyypillisiä syitä vastarinnalle ovat organisaation kulttuuri, puutteellinen tietoisuus ja ymmärrys muutoksesta, sekä sitoutumisen puute. Mikäli projektin tavoitteet ja ihmisten henkilökohtaiset kannustimet eivät ole linjassa, ottaa epävarmuus vallan yksilön inhimillisestä muutoksesta.

4. Tue riittävästi yksilöiden muutosta.

Muutos on aina hyppy tuntemattomaan ja tuo mukanaan epävarmuutta. Käytännössä muutoksen johtaminen on yhä usein reagointia ”tulipaloihin” ja yksittäistapauksiin. Ihmiset kokevat usein jäävänsä muutoksessa yksin ja ilman tarvittavaa tukea omalta esimieheltään. He eivät välttämättä ymmärrä syitä muutokseen tai rooliaan siinä, ja kokevat siksi epäoikeudenmukaisuutta muutoksen aikana.

Muutosjohtaminen on koko organisaation asia. Jokaisella on oma roolinsa muutoksessa ja jokaisella tulee olla myös valmiudet muutoksen läpivientiin yksilötasolla.

5. Tee muutosjohtamisesta pätevää ja liitä se projektijohtamisen agendalle.

Muutosvastarinnasta jopa puolet olisi kokonaan estettävissä systemaattisella muutoksen johtamisella. Proscin viimeisin tutkimustulos osoittaa henkilöstön kokevan, että muutosten läpivienti on heikentynyt. Tämä viittaa siihen, ettei organisaatioissa ole riittävästi muutosjohtamisen kyvykkyyttä tai resursseja. Toinen mahdollinen syy on muutosten yleistyminen, minkä vuoksi henkilöstö on ymmärtänyt muutoksen olevan jatkuva osa yritysten toimintaa ja odottaa myös niiden laadukkaampaa toteuttamista.

Haluaisitko kehittyä muutosjohtamisen ammattilaiseksi? Katso avoimet muutosjohtamisen koulutuksemme ja ilmoittaudu mukaan:

Seuraavat avoimet koulutukset

Puhutaanko muutosjohtamisesta?

Heli Saarelainen

Valmentaja, muutosjohtamisen asiantuntija

050 376 1139
heli.saarelainen@eezy.fi
Ota yhteyttä

Artikkelit