Strategiasta tragediaksi – miksi strategia epäonnistuu?

Miksi niin moni strategia epäonnistuu ja muuttuu murhenäytelmäksi? Miksi strategia jää usein vain pöytälaatikon täytteeksi? Onko sattumaa, että sanat strategia ja tragedia ovat niin lähellä toisiaan? Listasin viisi yleisintä kompastuskiveä strategiatyössä.

1. Strategian suunnan puute ja valinnanvaikeus

Usein, kun tarkastelen tehtyjä strategioita, törmään siihen, että tehty strategia ei itseasiassa ole strategia ollenkaan. Uskon, että tämä johtuu kahdesta asiasta. Ensinnäkin poisvalintoja ei ole onnistuttu tekemään, eli strategia ei vastaa siihen, että mitä emme enää tee. Toinen syy on se, että strategian tavoitteet ja mittarit ovat menneet keskustelussa sekaisin.

”Haluamme olla alamme markkinajohtaja ja tavoittelemme 40 % markkinaosuutta” ei ole tavoite, se on mittari hyvin tehdystä työstä. Taakseen mittari tarvitsee tavoitteen ja askelmerkit. Tavoite kuvailee ja määrittelee koko organisaation yhteisen suunnan, aikomuksen ja ambition sekä arvon ja hyödyt, joita se tuottaa matkallaan. Mittari puolestaan on yhteisesti päätetty virstanpylväs, jolla mitataan, onko tavoitteeseen päästy vai ei.

Olen aina yhtä yllättynyt siitä, kuinka vähän muutoksia rakenteisiin ja prosesseihin ollaan halukkaita tekemään strategian toteutumiseksi.

Strategia on ennen kaikkea poisvalintoja, ja sen pitäisi ohjata muutokseen, oli se sitten pientä jatkuvaa muutosta tai alaa mullistavaa kehitystä. Jos organisaation ihmiset eivät tiedä mitä heidän pitäisi tehdä toisin, mikään ei muutu. Jotta ihmiset pystyvät muuttumaan, heitä ympäröivän kontekstin pitää muuttua: jonkin pitää muuttua tiimeissä, johtamisessa, prosesseissa ja struktuureissa. Olen aina yhtä yllättynyt siitä, kuinka vähän muutoksia rakenteisiin ja prosesseihin ollaan halukkaita tekemään strategian toteutumiseksi.

2. Kammiostrategia ei edusta ihmisten ääntä

Strategiaa tehdään valitettavan usein kammiossa, jolloin riski epäonnistua on moninkertainen. Jos asiakkaan ja henkilöstön ääni ei ole tutkimusdatalla tai muulla tavoin edustettuna huoneessa, silloin arvataan. Jos joutuu arvaamaan, on todennäköisestä, että strategian tekijät ovat ainakin osittain väärässä.

Kun kammiostrategian tehneet kömpivät kammiostaan ja kertovat henkilöstölle suuren uutisensa, on todennäköistä, etteivät ihmiset löydä itseään strategiasta. Mikä muuttuu? Mitä tämä tarkoittaa minulle, työtehtävässäni, tiimissäni? Koska meillä on ihmislajina luontainen taipumus tunnistaa negatiivisia asioita positiivisten sijaan, henkilöstö saattaa tulkita strategian riskiksi tai vaaraksi. Lähteekö työpaikka alta? Miten käy yksikölleni? Joudunko uuteen tehtävään?

Tämän vuoksi tarvitaan inspiroiva tarina, selkeät tavoitteet ja viesti siitä, mikä muuttuu. Näiden avulla luodaan yksilölle tunne siitä, että häntä on kuultu ja hänelle on tarjottu mahdollisuus vaikuttaa.

3. Strategian turha uudistaminen ja muutosvastarinta

Usein epäonnistuneen strategian jälkeen seuraa murhenäytelmä, jossa strategiaa tehdään uudestaan ja uudestaan vaikka siinä itsessään ei välttämättä ollut mitään väärää. Näissä murhenäytelmissä usein henkilöstön muutosvastarinta kasvaa, kunnes saavutetaan muutossaturaatiopiste, jossa ihmiset lähtevät tai lakkaavat välittämästä.

Toisaalta strategia ei saisi jäädä kertaharjoitukseksi, vaan sitä pitäisi jatkuvasti tarkastella, analysoida, ja muuttaa suuntaa tarvittaessa. Tyypillisimmillään stategiauudistusta lähdetään toteuttamaan joukkion kanssa, joka ”suostuu” muutokseen, muttei ole nähty vaivaan sen eteen, että yksilöt suorastaan palaisivat halusta kehittyä. Innostamiseen, motivointiin ja sitouttamiseen ei näyttäisi olevan aikaa, MUTTA aina on aikaa ja rahaa korjata virheitä…

4. Strategian hankkeistuksen haasteet

Yksi haaste on strategian hankkeistus. Millä hankkeilla strategiaa viedään kohti tavoitetta? Oikeita hankkeita ei usein tunnisteta tai niitä ei osata priorisoida, jolloin joko tehdään liikaa kerralla tai vääriä asioita. Toinen hankkeistuksen haaste on, että se jää vaan johdon projektiksi. Usein organisaatio on jo täysin työllistetty, jolloin ei löydetä tarpeeksi resursseja strategisten hankkeiden toteuttamiseksi.

Lisäksi strategisten tavoitteiden luullaan usein olevan jotakin, mikä tapahtuu arkitekemisen lisäksi tai ulkopuolella. Jos tekeminen ei edistä strategisten unelmien saavuttamista, pitäisikö sitä olla edes tekemässä?

5. Strategian seuranta ja tuki unohtuvat

Viimeisin asia, mihin strategiatyössä kompastutaan, on seuranta ja tuki. Kun tavoitteet on asetettu ja mittarit löydetty, jäljellä on seuranta ja tukeminen. Onko strategia johdon agendalla viikkopalaverissa ja kuukausikatsauksessa? Missä ja miten hankkeita seurataan, mitä mittarit indikoivat ja kuinka niihin reagoidaan? Strateginen keskustelu, skenariointi ja tulevaisuuden pitäminen agendalla ovat kriittisen tärkeitä strategian onnistumiseksi.