Elääkö Suomi muutosjohtamisessa vielä 90-lukua?

Muutosjohtaminen on vielä melko tuore osaamisalue: systemaattista tutkimusta ja kehittämistä on tehty vasta reilut parikymmentä vuotta. Toki taustalla on pitkin 1900-lukua lisääntynyt ymmärrys siitä, miten me ihmiset koemme muutoksen sekä miten inhimilliset ja sosiaaliset järjestelmät reagoivat ja vuorovaikuttavat muutoksessa. Esimerkiksi kulttuuriantropologi Arnold van Gennep esitti jo vuonna 1909, että inhimillinen muutos on prosessi, joka koostuu kolmesta vaiheesta (current, transition, future).

1990-luvulla muutoksen inhimillinen puoli nousi vähitellen teemaksi myös yrityksissä. Alettiin ymmärtää, että ihmisten muutos ei tapahdu sattuman varassa, vaan sitä voidaan myös tukea ja ohjata aktiivisin toimin. Tämän ajan pioneereja olivat esimerkiksi Daryl Conner, Jeanne LaMarsh ja John Kotter. Yritysten ylin johto sai lukea menestyskirjoista, jotka kertoivat miten tärkeää on ihmisten huomioiminen muutoksen läpiviennissä. Muutosjohtaminen ja sen keskeiset konseptit alkoivat löytää tietään yritysjohdon kielenkäyttöön.

Muutosjohtamisesta oma formaali osaamisalue

Toistettavuuden ja rakenteiden tarve on 2000-luvulla alkanut ajaa muutosjohtamista formaalimmaksi osaamisalueeksi. Tutkimus- ja kehitystyön tuloksena meillä on käytössä malleja ja metodeja, joiden avulla tehdään nyt systemaattista muutosjohtamistyötä. Esimerkkinä tästä on Proscin ADKAR-malli, henkilökohtaisen muutoksen malli, joka mahdollisti tavoitteellisen muutosjohtamisen: muutoksen läpiviennin yksilötasolla, henkilö kerrallaan.

Itse olen konsulttina tehnyt ja seurannut muutosjohtamista Suomessa ja maailmalla. Kun vertaan Suomen yleistä muutosjohtamisen kypsyystasoa muihin maihin, näyttää siltä, että olemme juuttuneet 1990-luvulle. Erityisen suurelta ero näyttää läheisimpiin verrokkimaihimme eli Ruotsiin ja Tanskaan verrattuna. Kun työskentelin suuressa pohjoismaisessa liikkeenjohdon konsulttiyhtiössä 2010-luvun alkupuoliskolla, näin miten paljon teema oli esillä ja että siihen suhtauduttiin omana, kehittyvänä osaamisalueenaan. Sille oli myös kysyntää. Suomessa ei muutoksen inhimillisestä puolesta juuri puhuttu. Eikä muuten puhuta vieläkään.

Mistä Suomen matala muutosjohtamisen taso johtuu?

1. Muutosjohtamiselle ei ole yhteisiä määritelmiä.

Suomessa muutosjohtaminen määritellään yleensä johdon kompetenssiksi – muutosjohtajuudeksi. Muutos esittäytyy tällöin laajana ja hahmottomana transformaationa, eikä konkreettisena ja määriteltynä toiminnan muutoksena. Muutosjohtamisesta vielä viime aikoinakin kirjoitetut kirjat käsittelevät usein juuri tätä näkökulmaa: miten ylin johto ohjaa yrityksen transformaatiota vahvalla viestinnällä ja tarinankerronnalla.

2. Muutosjohtamista ei ole organisoitu.

Kuka vastaa muutosjohtamisesta kokonaisuutena ja kehittää sitä? Ketkä tekevät sitä käytännössä ja missä rooleissa? Melko harvoissa suomalaisorganisaatioissa löytyy vastaukset näihin kysymyksiin, lähinnä vain suurimmissa kansainvälisesti toimivissa yrityksissä. Suomalaisissa organisaatioissa vastikään tehty pienen otannan tutkimus (Karasvirta & Teerikangas 2022) myös vahvistaa omaa kokemustani tästä. Muutosjohtamiselle ei ole organisaatiossa ”kotia” ja roolit ovat epäselviä. Meillä ei vielä ole vakiintunutta suomenkielistä nimeä roolille, joka suunnittelee ja toteuttaa projektin inhimillisen puolen (englanniksi Change Manager tai Change Practitioner). Itse kannatan muutospäällikkö-nimikettä.

3. Huomio ja raha käytetään ratkaisuun, ei ihmisiin.

Muutoksen tekniseen puoleen eli ratkaisun suunnitteluun ja toteutukseen syydetään resursseja, mutta muutoksen ihmispuoleen ei juuri investoida aikaa eikä rahaa. Projekteja osataan johtaa, mutta ei muutosta. Ajatellaan, että muutos on tehty, kun ratkaisu on otettu käyttöön. Hyötyjä ei saavuteta. Olisiko terveydenhuollon Apotti-järjestelmän heikosti sujunut käyttöönotto tästä yksi esimerkki? Mene ja tiedä.

4. Muutosjohtamiselle ei ole standardeja.

Ei ole määritelty, missä hankkeissa muutosjohtamista sovelletaan, millä systematiikalla, malleilla ja työkaluilla. Onnistuminen on tällöin kiinni lähes pelkästä tuurista tai korkeintaan siitä, onko muutosjohtamista tekevillä vahva kokemus ja matkan varrella mukaan tarttuneita työkaluja. Ollaan siis riippuvaisia yksilöistä. Jos tämä osaaja ei olekaan käytettävissä tai lähtee yrityksestä, ei jäljelle jää mitään.

5. Muutosjohtaminen ulkoistetaan konsulteille.

Tämä on hyvä lähestymistapa siinä tapauksessa, jos riittää, että kyseinen muutoshanke onnistuu eikä muulla niin väliä. Mutta jos muutosjohtaminen ulkoistetaan, ei osaaminen kerry ja jää omaan organisaatioon. Kehittymistä ei tapahdu eikä ketteryydestä tule kilpailuetua. Samalla muutoshankkeiden määrä lisääntyy jatkuvasti. Yritykselle tulee kalliiksi, jos kaikkiin hankkeisiin ostetaan ulkoinen konsultti muutospäälliköksi. Vielä kalliimmaksi tulee se, ettei muutosjohtamista tehdä lainkaan.

Onneksi voimme parantaa

Edellä käsittelen aihetta toki vahvasti negatiivisen kautta. Siitä pahoittelut. Unilukkarimainen tavoitteeni on herätellä suomalaisten organisaatioiden johtoa. Positiivinen uutinen on se, että tutkimusten mukaan erinomainen muutosjohtaminen nostaa onnistumisen todennäköisyyttä jopa kuusinkertaiseksi. Positiivista on myös se, että organisaation muutoskyvykkyyttä voidaan nyt mitata ja kehittää. Systemaattisesti ja tavoitteellisesti. Minulle suomalaisten organisaatioiden muutoskyvykkyyden nostaminen verrokkimaiden tasolle on suorastaan kansallinen missio.

Tarvitseeko organisaatiosi apua muutoksen läpiviennissä? Haluaisitko sinä tulla muutosjohtamisen ammattilaiseksi? Katso alta avoimet muutosjohtamisen koulutuksemme ja ilmoittaudu mukaan. Täältä löydät kaikki muutosjohtamisen palvelumme.