Henkilöstötutkimuksen hyödyntäminen on muutoksen johtamista

Usein henkilöstötutkimusten tulosten valmistuttua organisaatiot ovat kaikilla tasoilla aktiivisia. Johtoryhmä työstää tuloksia strategiaan peilaten, esihenkilöt tulkkaavat tilanteita oman tiiminsä perustehtävää ja tavoitteita vasten ja työterveys pyrkii tukemaan heikoimmassa hapessa olevia ryhmiä. Motivaatio on korkealla ja tahtotila paremmasta tulevaisuudesta on aito.

Tämä aktiivinen vaihe kestää tyypillisesti 2 kk ja sen jälkeen jännitetään 10 kk, minkähänlaiset tulokset meillä mahtaa olla ensi vuonna? Tällä kaavalla tulokset ovat yleensä samanlaiset kuin edellisenäkin vuonna – huono tutkimus!

Riippumatta siitä, minkälaista tutkimusasetelmaa kulloisessakin henkilöstötutkimuksessa on käytetty, positiiviseen muutokseen johtava tutkimuksen hyödyntäminen vaatii johdolta ja esihenkilöiltä erittäin monipuolista ja laaja-alaista osaamista. Kaikkein tärkeimmäksi ydinkompetenssiksi nousee muutoksen johtaminen yksilöllisellä ja inhimillisellä tasolla.

Väitän, että panostukset muutoksen johtamisen taitoihin kaikilla organisaatiotasoilla aikaansaavat merkittävän positiivisen muutoksen myös henkilöstötutkimuksilla tavoiteltavien hyötyjen konkretisoitumiseksi arjessa. Organisaatiot eivät muutu, jos yksilöt eivät muuta toimintaansa ja käyttäytymistään.

Maailmanluokan menetelmät muutoksen johtamisen tukena

Maailman arvostetuin ja laajimmin kansainvälisesti käytössä oleva muutoksen johtamisen metodologia Prosci määrittelee henkilökohtaisen muutoksen viideksi elementiksi. Niistä jokaisen pitää toteutua jokaisen yksilön osalta, ennen kuin muutoksella tavoiteltavat hyödyt konkretisoituvat oikeasti arjessa. Mallin nimi on ADKAR.

• AWARENESS: Tietoisuus siitä, miksi muutos tarvitaan
• DESIRE: Halu ja päätös lähteä mukaan ja sitoutua muutokseen
• KNOWLEDGE: Tiedot siitä, miten minun tulee muuttaa omaa toimintaani
• ABILITY: Taidot toteuttaa muutos käytännössä
• REINFORCEMENT: Vahvistaminen, jotta uudesta toimintatavasta tulee pysyvä.

Kun kuulet tiimisi jäsenten sanovan henkilöstötutkimuksen hyödyntämistilaisuuden jälkeen: Nyt ymmärrän miksi, Olen päättänyt että, Tiedän miten, Osaan, Aion jatkaa… olet oikeilla raiteilla. Toisaalta, jos vain puolet porukasta on mukana, muutoksella tavoiteltavista hyödyistä ei toteudu edes kymmentä prosenttia.

Koko henkilöstö pitää saada mukaan viitseliäästi ja pitkäjänteisesti, se on muutoksen johtamisessa kaikkein vaikein osuus. Tähän Prosci-metodologia tarjoaa globaaliin muutosjohtamistutkimukseen perustuen maailman parhaat menetelmät, myös siihen muutosvastarinnan käsittelyyn.

Varmista muutoksen aikaansaaminen

Pelkkä ohjeistus tutkimuksen hyödyntämiseen harvoin johtaa toivottuun lopputulokseen eli muutoksilla tavoiteltavien hyötyjen konkretisoitumiseen arjessa kaikilla organisaatiotasoilla. Tarvitaan prosesseja, projekteja sekä hankkeistusosaamista. Pienillä panoksilla saa aikaan pieniä liikahduksia, mutta todellisen muutoksen aikaansaaminen vaatii suunnittelua, aikaa, energiaa ja sitkeyttä.

Oheinen Proscin mukainen check list auttaa sinua varmistamaan muutoksen toteutumisen arjessa. Tavalla tai toisella muutoksen läpivienti tiimeissä, liiketoimintayksiköissä sekä organisaatiotasoisessa muutoksen johtamisessa vaatii näiden kaikkien vaiheiden läpikäynnin tai kehittämissuunnitelmat jäävät vain hyviksi aikomuksiksi.

Valmistele lähestymistapa

• Määrittele menestys: Mitä pyrimme saavuttamaan?
• Määrittele vaikutus: Kenen on tehtävä työnsä eri tavalla ja miten?
• Määrittele lähestymistapa: Mitä menestyksen saavuttaminen vaatii?

Johda muutosta

• Suunnittele ja toimi: Mitä teemme valmistaaksemme, varustaaksemme ja tukeaksemme ihmisiä muutoksessa?
• Seuraa suorituskykyä: Miten meillä menee?
• Mukautustoimenpiteet: Mitä muutoksia meidän on tehtävä muutossuunnitelmaan?

Varmista saavutettujen hyötyjen pysyvyys

• Ylläpidä suorituskykyä: Missä olemme nyt? Olemmeko jo valmiit? Mitä seuraavaksi?
• Varmista saavutettujen tulosten pysyvyys: Mitä tarvitaan, jotta aikaansaatu positiivinen muutos säilyy?
• Siirrä omistusoikeus: Kuka ottaa jatkossa vastuun ja ylläpitää saavutettuja tuloksia?

Kun edelliset portaat on käyty toimenpiteineen läpi tärkeimmän kehittämiskohteen osalta ja saatu positiivisia liikahduksia aikaan, voidaan lisätä kehittämispanoksia ja jatkaa työstöä seuraavilla kehittämisaihioilla. Parhaimmillaan kehittäminen on sekvenssimäinen läpi vuoden jatkuva prosessi, jota ruokitaan uusilla syötteillä välittömästi, kun edelliset vaiheet on saatu valmiiksi.

Muutoksen johtaminen on kompetenssi, jonka voi oppia ja ottaa haltuun

Arvaan, että tässä vaiheessa jo ahdistaa, vaikka oikeasti pitäisi helpottaa. Henkilökohtaisten muutosten johtaminen on taito ja kompetenssi, jonka voi oppia ja ottaa haltuun. Kun sen on kerran oppinut ja sisäistänyt, sitä voi soveltaa sujuvasti lähes kaikenlaisten muutosten johtamiseen sekä itsessään että ympäristössään. Henkilöstötutkimuksen hyödyntäminen on vain yksi pieni sarka kynnettäväksi muiden muutosten rinnalla.

Seuraava kysymys onkin sitten vielä tärkeämpi. Kuinka löytää aidosti oikeat ja vaikuttavat kehittämisen kohteet ja miten muotoilla niihin tulevaisuuskestävät kehittämisratkaisut? Mikäli muutoksen kohde on huonosti tai löysästi määritelty tai kehitetään väärää näennäisasiaa, niin hyväkään muutosjohtaminen ei takaa toivottuja lopputuloksia hyvinvoivan liiketoiminnan aikaansaamiseksi.

Varmistetaanko yhdessä henkilöstötutkimuksenne tulosten strateginen hyödyntäminen?

Ota yhteyttä, niin jutellaan lisää!

Lue lisää aiheesta