Hallitus kulttuurin ja arvojen vartijana

Kuka vartioi, että yrityksen arvot toteutuvat ja kulttuuri kehittyy oikeaan suuntaan? Onko se HR:n, toimitusjohtajan vai kaikkien yhteinen vastuualue? Väitän, että arvojen vartiointi ja kulttuurin kehittäminen pitäisi olla hallituksen vastuulla.

Mazar & Inseadin tutkimus (2017) piirtää karun kuvan. 43 % vastaajista kertoi kulttuurin loistavan poissaolollaan hallituksen keskusteluissa. Vain 5 % hallituksista koki halutun kulttuurin olevan linjassa nykykulttuurin kanssa. Tämä tarkoittaa, että hallitukset eivät keskustele riittävästi kulttuurista ja sitä ohjaavista tekijöistä. Hallituksissa käsitellään edelleen strategiaa ja kulttuuria erillisinä asioina, eikä niillä koeta olevan yhteyttä toisiinsa.

Yksi syy tähän lienee se, että henkilöstön asiat ja sisäpeli saa pienemmän huomion hallitusten agendalla. Toinen syy saattaa olla, että kulttuurin mittaamiseen on perinteisesti ollut huonosti dataa saatavana. Kolmas syy voi olla, että kulttuuri ja arvot on määritelty huonosti, jolloin niiden käyttötarkoitus päätöksenteossa ja johtamisen välineenä jää heiveröiseksi.

2010-luku oli asiakaskokemuksen vuosikymmen. Strategiatyössä keskityttiin vahvasti asiakaskokemuksen kehittämiseen ja usean johtajana mantrana oli ”asiakas keskiöön”. Uskon, että 2020-luvulla henkilöstökokemus, kulttuuri ja vastuullisuus näkyvät vahvasti yhtiöiden strategioinnissa.

Työkaluja kulttuurin mittaamiseen

Vaikka kulttuuri koetaan vaikeasti mitattavana, dataa on kuitenkin saatavana. Yhtiön sisäinen data, kuten sairaspoissaolot ja vaihtuvuus, antaa viitteitä oireilusta, mutta ei kerro kokonaiskuvaa. Työntekijöille lähetetyt pulssikyselyt antavat viitteitä kulttuuri-ilmastosta ja sen hetkisestä fiiliksestä sekä mahdollisista trendeistä. Henkilöstötutkimukset kertovat, mihin kannattaa kiinnittää huomiota, mitkä tekijät vaikuttavat henkilöstön sitoutuneisuuteen ja mihin tulisi kohdistaa toimenpiteitä.

Barrett-tutkimus on kulttuurin mittaamiseen ja syväymmärtämiseen kehitetty metodi, jonka avulla voidaan mitata nykykulttuuria ja osoittaa kulttuurin haluttu suunta. Tämä metodi yhdistettynä johtamisen arvojen arviointiin vastaa siihen datatarpeeseen, mikä monella hallituksella juuri nyt on.

Hallituksen on oltava valmis muuttamaan rakenteita ja
palkitsemismalleja halutun kulttuurin saavuttamiseksi.

Kulttuurin määrittämiseen ja kiteyttämiseen menee aikaa. Se vaatii mittavan prosessin, johon otetaan koko henkilöstö ja asiakkaat mukaan. Kulttuurin kehittämisen viimeisinä esteinä ovat usein rakenteet ja palkitsemismallit. Hallituksen on oltava valmis muuttamaan niitä halutun kulttuurin saavuttamiseksi. Kulttuurin uudistaminen on maraton. Se on usein haastavaa kvartaalitaloudessa, jossa paineet tulevat osakkeenomistajilta ja markkinalta. Samalla tutkimukset osoittavat, että hyvä kulttuuri on hyvä bisnekselle ja hyvän kulttuurin omaavat yhtiöt tuottavat paremmin.

Kulttuuri, brändin lisäksi, on yhtiön ainoa kilpailuetu pitkällä tähtäimellä. Sen paikka hallituksen agendalla on ansaittu ja tärkeä. Jos strategia epäonnistuu tai jokin asia sisäpelissä ei toimi, kannattaa kääntää katseet kulttuuriin. Mitä isompi päätös, sen tärkeämpään merkitykseen arvot nousevat. Tärkeimmät päätökset kuten strategia, yritysostot, johtajan palkkaaminen ja erottaminen, investoinnit ja saneeraukset, tehdään hallituksessa. Tehdäänkö ne yrityksen arvojen mukaisesti? Ovatko arvot läsnä näissä keskusteluissa?