Johdon ja henkilöstön näkemysten välillä vallitsee kuilu

Tuoreessa työelämäilmiöitä tarkastelevassa tutkimuksessamme nousee esiin merkittäviä näkemys- ja kokemuseroja ylimmän johdon ja muun henkilöstön välillä.

Suurin osa ylimmästä johdosta (90 %) kokee, ettei byrokratiaa ole liikaa, kun taas muusta henkilöstöstä vain 64 % kokee samoin. Ylimmästä johdosta 91 % kokee, että henkilöstöä kuullaan heitä koskevia päätöksiä tehtäessä, kun taas työntekijöistä positiivisen arvion tälle antaa vain 48 %. Ylimmästä johdosta 93 % arvioi, että henkilöstöä kohdellaan yhtiössä reilusti ja tasapuolisesti, kun taas työntekijöistä vain 57 % kokee samoin.

Myös ylimmän johdon ja työntekijöiden arvostuksen kokemuksessa näkyy juopa. Ylimmästä johdosta 94 % kokee arvostusta työyhteisössään, työntekijöistä 78 %. Ylimmän johdon henkilöstökokemus on jatkanut positiivista kehitystä vuoden 2023 aikana, samalla kuin yleinen henkilöstökokemus laskenut.

Onko tämä myös oman organisaatiosi henkilöstötutkimustulosten todellisuutta? Tiedätkö, kuinka etäisyyttä kannattaa lähteä kuromaan umpeen?

Me väitämme:

Ylin johto on aina harhainen – kyse on siitä, kuinka paljon

Isossa kuvassa organisaatioita haastaa se, että johdolla, esihenkilöillä ja työntekijöillä
on jokaisella oma todellisuutensa. Tämä harhaisuus tulee etäisyydestä.

Mitä kauempana johtaja on työntekijöiden arjesta, sitä epätarkempi on tilannekuva. Samalla on luonnollista, että ylin johto arvioi asioita muita optimistisemmin. He olettavat, toivovat ja suuntaavat vastauksiaan yläkanttiin – arvioidaanhan henkilöstötutkimuksissa pitkälti johdon omaa suoritusta.

Vuorovaikutus organisaatioissa on auttamatta liian vähäistä

Tutkimusten mukaan onnistumme Suomessa maailman huonoiten muutoshankkeissa. Prosessistamme nimittäin puuttuu aikaa kohtaamiselle, kuulemiselle, vuoropuhelulle – jopa kinastelulle. Kaikki tämä vaatii aikaa, ja tätä aikaa pitää allokoida, suunnitella ja suojella.

”Run Forrest run” -johtaminen pitää taklata

Tehdessämme töitä johtoryhmien kanssa ratkomme usein johtajan kalenteria. Meneekö aika siihen, mihin on pakko, vai siihen, mihin pitäisi? Reaktiivisessa run Forrest run -johtamisessa aika kuluu tulipalojen sammutteluun. Ironisesti meillä ei ole aikaa ja rahaa inhimilliseen vuorovaikutukseen, mutta aina on aikaa ja rahaa korjata virheitä.

Ero kannattaa kuroa pienemmäksi

Olemme kerta toisensa jälkeen saaneet todistaa loikkaa organisaation toimivuudessa, kun ylin johto ottaa aikaa olla kanssakäymisessä esihenkilöiden ja työntekijöiden kanssa. Jaettu kokemusmaailma, kieli ja tilannekuva johtavat parempiin päätöksiin ja helpompaan muutosten läpivientiin. Kyky havainnoida asioita toisen maailmasta käsin paranee yhtä lailla muillakin, ei vain johdolla.

Siirtyminen ennakoivaan johtamiseen vaatii systematiikkaa ja opettelua. Loppu on vuorovaikuttamista, kun sille syntyy olosuhteet. Myös vuorovaikutusta voi ja kannattaa opetella.

3 vinkkiä

Valmennuskonsultti ja yritysmuotoilija Harri Tammiruusu antaa kolme vinkkiä etäisyyden kuromiseen umpeen.

**Harri Tammiruusu** on valmennuskonsultti ja yritysmuotoilija, joka toimii johtoryhmien ja johtajien sparraajana sekä strategisena muutoskumppanina. ”Tärkeintä on nähdä olennainen ja kyky keskittyä siihen.”

1. Fokus reaktiivisesta ennakoivaan johtamiseen

Tehdessämme töitä johtoryhmien kanssa ratkomme usein johtajan kalenteria. Meneekö aika siihen, mihin on pakko, vai siihen, mihin pitäisi? Vaikka johtajalla olisi kaikki ymmärrys hyvästä johtamisesta ja tahto sitä toteuttaa, mutta ei aikaa ihmisille, ei yhtälö voi toimia.

2. Opettele suunnittelemaan ja valmistautumaan

Prosessista puuttuu useimmiten aika kohtaamiselle, kuulemiselle ja vuoropuhelulle. Allokoi myös palavereihin liittyvä valmistautumisaika ja toimeenpanoaika. Pikkuhiljaa syntyy enemmän kohtaamisia paremmalla vuorovaikutuksella.

3. Vuorovaikutus on taitolaji

Siirtyminen ennakoivaan johtamiseen vaatii systematiikkaa ja opettelua. Itselle toimivan mallin hioutuminen voi viedä oman aikansa. Loppu on vuorovaikuttamista, kun sille syntyy olosuhteet. Kohtaamisten ja vuorovaikutuksen laatu nousee varmasti.

Tutkimusraportti työelämän ajankohtaisista ilmiöistä

Henkilöstökokemus Suomessa 2024 -raportti

Kiinnostaako työelämädata ja parempi johtaminen?

Eezy Flow tutkii vuosittain noin 200 000 työntekijän kokemuksia työelämästä. Kyseessä on Suomen laajin aineisto henkilöstökokemuksesta ja johtamisesta. Teimme syväsukelluksen dataan ja nostimme tutkimusraporttiin viisi ilmiötä, joihin suomalaisen johtajan kannattaa havahtua.

Lataa raportti