Johtoryhmän onnistuminen – onko teillä johtoryhmä vai ryhmä johtajia?

Eezy Flown Tulevaisuuskyvykäs johtaja -tutkimuksessa kerättiin tietoa lähemmäs kolmeltasadalta johtajalta ja johtoryhmän jäseneltä. 

Kysyimme muun muassa, miten johtoryhmän jäsenet arvioivat oman johtoryhmänsä onnistumista viimeisen 12 kuukauden aikana (asteikolla 0–10). Vastausten keskiarvo oli 7,3.

Onko ihan ok, ok? 

Jos tulokset muuntaisi NPS-asteikolle, olisi tulos -4. Rohkenemme siksi sanoa, että suomalaiset johtoryhmät alisuoriutuvat. Tässä joukossa poikkeuksellisen hyvä on tosiaankin harvinainen poikkeus: vain 0,8% vastaajista antoi johtoryhmälleen arvosanan 10.

Kun johtoryhmän toiminnassa on haasteita, näkyvät vaikutukset väistämättä organisatiossa mm. siiloutumisena ja haasteina päätöksentekokyvyssä, toimeenpanokyvyssä sekä kyvyssä suuntautua tulevaisuuteen.

Samaan aikaan johtoryhmillä on tässä ajassa kovat paineet. Tämän joukkion on saatava organisaatioistaan enemmän irti. Yhtälö on haastava. 

Arvosana 7,3 ei ole ok. Tuottavuuden kasvu ja menestyminen kansainvälisessä kilpailussa edellyttää johtoryhmien suorituksen tason nostoa. 

Johtoryhmät kärsivät rohkeuden puutteesta

Tutkimuksessa pyydettiin arvioimaan myös johtoryhmän tapoja työskennellä ja sitä, miten erilaiset väitteet toteutuvat johtoryhmän toiminnassa.

Negatiivisten vastausten määrä korostui erityisesti väittämässä ”toimimme rohkeasti ja toimintaa uudistaen”. 33,9 % oli eri mieltä, kun muissa väittämissä negatiivisten arvioiden osuus oli keskimäärin 24 %.

Rohkea ei ole luontaisesti rohkeampi, vaan toimii pelosta huolimatta. Kyky toimia rohkeasti ryhmässä edellyttää yhteishenkeä, turvallisuudentunnetta ja selkeitä yhteisiä tavoitteita, joita kohti on halua kulkea. Kaikki nämä ovat korrelaatiossa sen kanssa, kuinka paljon johtoryhmä viettää laadukasta aikaa yhdessä. Luottamus syntyy ajan funktiona. 

Suomalaiset sijoittuvat tutkitusti korkealle epävarmuuden välttämisen mittauksissa (mm. Hofstede). Mitä tämä sitten tarkoittaa organisaatioille? 

Enemmän sääntöjä, riskien välttelyä ja seisahtuneisuutta. Innovatiivisuuden puutetta, heikompaa ja hitaampaa reagointia muutoksiin sekä muutosvastarintaa. 

Ilman rohkeutta ei synny tarvittavia päätöksiä ja innovaatioita. Riskilähtöisen johtajan on helppo perustella itsensä ulos kaikesta. Kysymys kuuluukin, onko johtoryhmässä riittävästi avoimen ajattelutavan edustajia riskiajattelijoiden rinnalla?

Johtoryhmän pitää nähdä omat kehityskohteensa 

Johtoryhmän toimivuus on oleellinen osa koko organisaation menestyksen mahdollisuuksia. Siksi johtoryhmän tulisi olla yhteen pelaava joukkue, jolla on organisaatiossa kehittävä ja uudistava rooli sekä kirkas olemassaolon tarkoitus. 

Usein organisaation kehittäminen tapahtuu kuitenkin vain johtoryhmästä alaspäin. 

Hallitusten ja johtoryhmien tulisi altistaa toimintansa auditoinnille huomattavasti aktiivisemmin. Tätä tehdään Suomessa olemattoman vähän, vaikka ulkopuolinen sparraaja pintauttaa toiminnan tuloksellisuuden kannalta arvokkaita asioita.

Johtoryhmälle on hyödyllistä tiedostaa oman tyylinsä ja tapansa työskennellä: Missä järjestyksessä, mihin sävyyn ja mistä aiheista puhutaan? Puhutaanko asiakkaasta? Käytetäänkö kaikkien jäsenten teemoihin yhtä paljon aikaa, vai uskalletaanko valita yhdessä ratkaistavat teemat?

Ulkopuolinen “kulmahuoneen kolmas silmä” auttaa tarkastelemaan ja arvioimaan johtoryhmän toimintaa monesta suunnasta. Auditoinnin kautta löytyy vastauksia esimerkiksi seuraavanlaisiin kysymyksiin: 

• Tullaanko johtoryhmään oman yksikön hattu päässä vai pelataanko yhteiseen maaliin? 
• Ovatko kokoukset informaation jakamista varten vai kokoonnutaanko yhteen kehittämään, jalostamaan ja tuottamaan arvoa? 
• Johdetaanko omia funktioita ja liiketoimintoja, vai koko yhteisöä? 
• Kilpaillaanko kenties resursseista? 

Työssämme kohtaamistamme toimitusjohtajista moni haluaa juuri nyt nostaa johtoryhmän lentokorkeutta. Rima kannattaa asettaa rohkeasti korkeammalle.

Tutkimusraportti johtajuudesta ja johtoryhmien toiminnasta

Miten suomalaiset johtoryhmät onnistuvat työssään? Mistä johtajat hakevat tulevaisuuskyvykkyyttä? Miten johtajat voivat? Muun muassa näihin kysymyksiin vastataan Eezy Flown julkaisemassa syväluotaavassa tutkimusraportissa. Raportti yhdistää suomalaisjohtajien omia kokemuksia ja johdon henkilöstökokemusdataa.

Lataa raportti

Jutellaanko lisää aiheesta?

Lisää näkemyksiä