SOK Kiinteistötoimintojen strategiatyössä asiakas on ykkönen

SOK:n kiinteistöpalveluista vastaava Kiinteistötoiminnot uudisti strategiansa ensimmäistä kertaa koko yksikön voimin. Strategiatyön merkittävä osa oli asiakashaastattelut, joiden pohjalta luotiin uusia asiakastyön malleja tulevaisuuden menestyksen saavuttamiseksi. 

SOK Kiinteistötoimintoihin kuuluva palveluyksikkö Kiinteistöässä on noin 60 hengen yksikkö, joka tuottaa kiinteistöpalveluita S–ryhmän yrityksille – eli muun muassa johtaa kiinteistöjen ylläpidon palveluita, rakennuttaa uusia liikepaikkoja ja vastaa peruskorjauksista. Palveluyksikön asiakkaita ovat S-ryhmän alueosuuskaupat. 

Yksikkö oli ollut toiminnassa yhdeksän vuotta, kun sen johdossa tunnistettiin tarve uudelleenarvioida toimintaa, asiakastyön malleja ja tulevaisuuden suuntaa. Siksi Eezy Flow valittiin kumppaniksi tukemaan strategian uudistamista ja toteuttamaan syväluotaavia asiakashaastatteluja. 

“Kiinteistöässä oli kasvanut ja tuntui hyvältä hetkeltä katsoa uusin silmin, mikä toimii ja mikä ei. Vaikka meillä oli pitkän tähtäimen strategisia tavoitteita, näin perusteellista ja osallistavaa strategista pohjatyötä ei ollut tehty”, kertoo SOK:n kiinteistöjohtaja Pasi Suutari. Hän viittaa Eezy Flown fasilitoimaan Strategy Lab -prosessiin, jonka päätteeksi organisaatioon syntyivät selkeät suuntaviivat johtamiselle, organisaatiokulttuurille ja asiakastyön kehittämiselle.

Henkilöstöä osallistettiin aiempaa laajemmin

Työpajoihin ja yhteiseen ideointiin perustuva Strategy Lab oli Kiinteistöässälle tavallista osallistavampi tapa työskennellä. Pääosin strategiatyöstä vastasi laajennettu johtoryhmä, mutta työpajoihin ja digitaalisella Howspace-alustalla työskentelyyn osallistui myös esimerkiksi päällikkö- ja asiantuntijatason työntekijöitä. Lisäksi henkilöstölle toteutettiin kysely. 

“Työstä syntyi uudistumisstrategia – mutta ei sellainen, että kaikki asiat tehdään yhtäkkiä radikaalisti toisin. Pikemminkin halusimme valita viisaasti asiat, joiden pitää muuttua”, Suutari sanoo. 

Merkittävä osa strategiatyötä oli myös osallistava tapa, jolla se tehtiin. Yhteistä kuvaa yrityksen nykytilasta ja tulevaisuuden suunnasta muodostettiin joukolla, eikä mikään tullut annettuna ulkopuolelta. Organisaatiota johtoryhmän ulkopuolelta kuultiin laajasti, sillä heillä on olennainen rooli asiakastyön laadun varmistamisessa. Muutos toimintatavoissa alkoi siis jo strategiaa laatiessa, ei vasta toimintaan juurruttaessa. 

“Oli todella tärkeää, että saimme mahdollisuuksia kokoontua työskentelemään yhdessä. Yksikössämme ei aiemmin ole kehitetty toimintaa näin vahvasti yhteisvoimin”, Suutari sanoo.

Syväluotaavat asiakashaastattelut kehitystyön tueksi

Osana strategian päivitystä Eezy Flow toteutti laadullisia haastatteluja Kiinteistöässän olemassa oleville ja potentiaalisille asiakkaille nykytilan hahmottamiseksi. Lähtökohtaisesti asiakkaiden tarpeet ja odotukset ohjaavat yksikön toimintaa, mutta Suutarin mukaan asiakaskokemusta haluttiin ymmärtää pintaa ja numeroita syvemmältä.

”Asiakashaastattelut toivat meille paljon uutta tietoa, jota normaali NPS-asiakastyytyväisyyskyselyn data ei kerro”,

Suutari sanoo. Haastattelujen avulla pystyttiin siis pureutumaan tarkemmin siihen, mistä erot asiakkaiden tyytyväisyydessä voivat johtua ja mitä niille voi tehdä. 

Suutarin mukaan juuri painotus asiakastyön kehittämiseen nousi yhteistyön aikana entistä vahvemmin esiin. Kiinteistöässässä oli saatettu ajatella, että sisäisen palvelufunktion asiakastyö toimii erilaisin periaattein kuin organisaation ulkopuolisten asiakkaiden kanssa tehty työ. Tätä ajatusmallia Eezyn asiantuntijat haastoivat kiitettävästi. 

“Löysimme analogian siihen, että asiakastyön lainalaisuudet ja kehittämistavat koskevat ihan samalla tavalla meitäkin. Yksi nykyisistä muutosteemoistamme onkin asiakastyön laadun ylläpitäminen ja rakenteiden kehittäminen”, Suutari sanoo.

Perusasioista ei tingitä

Kun strategiatyö saatiin vietyä maaliin, Kiinteistöässässä alkoi muutosten mylly. Organisaatiossa järjestettiin muutosneuvottelut, joiden vuoksi uuden strategian mukaiset toimet siirtyivät. Noin puoli vuotta myöhemmin, kesällä 2025, organisaatiossa pystyttiin palaamaan strategisten tavoitteiden kirkastamiseen, muutosohjelmien läpivientiin ja seuraavien vuosien painopisteiden rajaamiseen.

Uuden strategian todeksi eläminen ja muutoksen johtaminen kiteytyy Suutarin mukaan perusasioihin. 

“Täytyy tunnistaa ne asiat, jotka eivät muutu ja joista ei tingitä, vaikka organisaatiossa tapahtuisi mitä. Käytännössä se tarkoittaa sitä, että perusarki ja palvelutuotanto pitää hoitaa hyvin myös muutoksen rinnalla.”

Asiakastyötä painottava uusi strategia toimii tiekarttana, kun näitä perusasioita vaalitaan tulevaisuudessa. Suutari uskoo, että pitkällä tähtäimellä strategian mukainen toiminta johtaa myynnin kasvuun ja tyytyväisiin asiakkaisiin. Samalla yksikkö voisi toimia positiivisena voimana myös muille S-ryhmän osuuskaupoille – ne kun Suutarin mukaan ovat kiinnostuneita toistensa menestyksestä ja opeista. 

“Tarvitsimme strategiamatkalle ulkoisen kumppanin fasilitoimaan, haastamaan ja tuomaan ihmisiä yhteen. Oma osaaminen yksikössä ei olisi tähän riittäny.”

Kuvat: HOK-Elanto / Lari Lappalainen

Tutustu palveluihin

Kysy lisää meiltä