Pirkanmaan hyvinvointialueelle muotoiltiin yhteinen työkulttuuri, joka tuo strategian arkeen

Kuluvan strategiakauden tärkeimpiä linjauksia oli aloittaa yhteisen pirhalaisen työkulttuurin rakentaminen. Kilpailutetun kumppanin Eezy Flown tuella toteutettu projekti oli mittakaavaltaan poikkeuksellisen laaja: 20 000 työntekijää yli 20:sta organisaatiosta tuotiin yhteen käymään tietoista keskustelua työkulttuurista ja luomaan työpaikkaa, jota ei vielä ollut olemassa.

Vuonna 2025 työntekijöiden kokemusta mittaava eNPS-tulos kääntyi plussalle ensimmäistä kertaa Pirkanmaan hyvinvointialueen historiassa. Tulos oli selvä merkki siitä, että jotakin merkittävää oli saatu aikaan. Taustalla ei ollut suinkaan sattuma, vaan valtava kulttuurimuotoiluprojekti, jossa Pirhaan luotiin yhteinen tavoitekulttuuri yhteistyössä Eezy Flown kanssa.

Pirkanmaan hyvinvointialue syntyi vuonna 2023, kun 23 sote-alan työnantajaa ja yhtä monta alakulttuuria yhdistyi alueelliseksi toimijaksi. Yhtäkkiä oma tuttu työpaikka oli osa moninkertaisesti suurempaa työyhteisöä, joka näyttäytyi aluksi sekavana, hämmentävänä ja kasvottomana. 

“Monia vaivasi kokemus siitä, ettei vielä oikein tiedetty, missä ollaan töissä. Aiemmin esihenkilö oli viereisessä huoneessa, nyt hän saattoi olla eri puolella Pirkanmaata. Oman työn rooli suhteessa koko organisaatioon oli usealle työntekijälle epäselvä”, Pirhan toiminnallisen suunnittelun johtaja Suvi Forss sanoo. 

Yhteisestä työkulttuurista oli siis tehtävä prioriteetti, ja sen johtamista oli suunniteltava johdonmukaisesti. Pian hyvinvointialueen muodostamisen jälkeen aluevaltuusto käynnisti strategisen hankkeen, jonka tavoite oli muotoilla ja jäsentää Pirhan työkulttuuria ja identiteettiä – eli “pirhalaisuutta”. Hyvissä ajoin todettiin siis, ettei pelkkä strategia riitä, jollei kulttuuri kulje rinnalla ja tee sitä todeksi. 

Kulttuurista kuilua kurottiin umpeen

Työkulttuurin edistämiseksi Pirha kilpailutti toimijan, jonka tehtävänä oli tukea strategian toimeenpanoa ja hyvinvointialueen omaa kulttuurin muotoiluun liittyvää työryhmää. Eezy Flown fasilitoiman työn käynnisti Barrett-tutkimus, jonka avulla kartoitettiin organisaation työkulttuurin nykytila. Noin 7000 työntekijän vastauksista selvisi, että kuilu nykyhetken ja toivotun työkulttuurin välillä oli syvä. 

“Tärkeä osa työkulttuurin muotoilua oli tehdä näkyväksi, mitä organisaatiossa todella ajatellaan nykytilanteesta ja millä askeleilla päästään kohti parempaa. Vuorovaikutuskulttuuri ja viestintään liittyvät käytännöt nousivat heti alussa esiin”, sanoo Pirhan koulutusjohtaja Kati Kivistö.

Haastavan lähtotilanteen korjaamiseksi Pirhaan perustettiin kulttuurimuutokseen keskittyvä työryhmä, johon haettiin laaja-alaisesti eli ammattialoja edustava joukko Pirhan ammattilaisia. Eezy Flow puolestaan:

• järjesti johtoryhmälle työpajat ja tuki toimintasuunnitelmien laatimisessa,
• tuotti tavoitekulttuurin kulmakivet kokoavan Ihan Pirhana -oppaan henkilöstöä osallistavan kyselyaineiston ja työryhmän työpajojen pohjalta,
• veti kymmeniä kulttuuriin liittyvä johtamisvalmennuksia (jatkuvat ainakin vuoden 2026 ajan) ja 
• loi pirhalaisen työryhmän avulla keskustelukartan, jonka avulla vahvistetaan kulttuurista keskustelua koko organisaatiossa. 

Forss ja Kivistö vetivät myös työpajoja yli 30:lle johtoryhmälle ja luottamushenkilöille, jotta nämä pystyisivät johtamaan alaisiaan tavoitekulttuurin mukaisesti. Forss korostaa esihenkilön ja johdon roolia kulttuurin vahvistamisessa – tai heikentämisessä. 

“Esihenkilön vastuulla on saada oma väkensä toimimaan tavoitekulttuurin mukaisesti. Toiminnallaan hän ohjaa, millä tavalla työpaikalla ja työpaikasta puhutaan: tätä on pirhalaisuus, tämä on meidän Pirhamme”, Forss summaa. Vastaavasti jokainen on kollega toisilleen ja vaikuttaa työntekijänä siihen, millaista hyvinvointialueella on työskennellä joka päivä. 

Sama tematiikka näkyy myös valmentavan johtamisen koulutuksissa, joihin sisältyy erillinen työkulttuuria koskeva osio. Näin turvataan esihenkilöiden kyky ja osaaminen käydä kulttuuriin liittyviä keskusteluita henkilöstön kanssa. 

Koko organisaation muotoilumatka

Kulttuurimuotoilun myötä Pirhassa on rakennettu yhteistä ymmärrystä siitä, mitä pirhalaisuus on. Käytännössä se tiivistyy neljään arvoon: 

• Ihmisläheisyys: Kohtaan ja kannustan,
• Luottamus: Kysyn ja kuuntelen, 
• Vastuullisuus: Kerron ja kannan vastuuta, 
• Rohkeus: Kokeilen ja kehitän. 

“On vuosien työ rakentaa näin iso organisaatio. Alussa on käytävä läpi asioita, jotka voivat joistain tuntua itsestäänselvyyksiltä: miten arvojen mukaan käyttäydytään, miten kollegoille puhutaan”, Kivistö sanoo. Nämä asiat nousivat esiin henkilöstön vastauksissa, kun he määrittelivät toivomaansa työkulttuuria. Juuri siksi oli olennaista, ettei Pirhan työkulttuuria saneltu ylhäältä päin, vaan ihmiset pääsivät itse sanoittamaan, mitä arki heidän työssään parhaimmillaan tarkoittaa. 

Muotoiluprojektin ytimessä olikin, että koko organisaatio osallistui tavoitekulttuurin määrittelemiseen. Henkilöstöltä saatiin yhteensä 60 000 vastausta neljään eri kyselyyn. Tuhannet työntekijät olivat mukana rakentamassa yhteistä työkulttuuria ja jatkuvaa keskustelua siitä, mitä pirhalaisuus tarkoittaa arjessa. 

Suvi Forssin mukaan näin laajan kokonaisuuden hahmottaminen ilman ulkopuolista näkökulmaa olisi ollut lähes mahdotonta. 

“Tarvitsimme ulkopuolisen tahon, joka oli koko ajan muutaman askeleen laatikon ulkopuolella. Kulttuuriin ja uuteen organisaatioon liittyi paljon tunteita. Siksi oli hyvä, että meillä oli objektiivinen fasilitaattori, joka piti huolen, että keskityimme oikeisiin asioihin oikealla hetkellä. Kaikki sisällöt ja linjauksethan tulivat meiltä, mutta ne eivät olisi syntyneet ilman ulkopuolista tukea”, hän kuvailee. 

Työkulttuurin johtaminen osana organisaation vuosikelloa

Yhteisen työkulttuurin rakentaminen on pitkä prosessi. Siksi on ilahduttavaa, että Pirhassa tehty työ kantaa jo hedelmää ja vaikutuksia on nähtävissä. 

Henkilöstön kokemus työpaikasta on ensimmäistä kertaa positiivinen ja esihenkilötyötä arvioivat fiilismittarit näyttävät nousujohteista muutosta. Arjessa sekä Kivistö että Forss ovat yhteisen työkulttuurin rakentamisen myötä huomanneet keskustelujen sävyn muuttuneen aiempaa positiivisemmaksi, ja välillä kuulee kollegan viittaavan Ihan Pirhana -oppaan sisältöön. 

Mikään näistä tuloksista ei ole syntynyt itsestään. 

“Kulttuurin johtamisen täytyy olla osa organisaation vuosikelloa. Työkulttuurin toteutumisen mittaamiselle on oltava selkeät ja strategiset paikat ympäri vuotta: kuten meillä esimerkiksi esihenkilötyön fiilismittarit ja henkilöstötutkimukset. Näistä saadut tulokset heijastelevat systemaattisesti sitä, millaista arkemme on”, Kivistö sanoo. 

Viime kädessä mitataan kuitenkin henkilöstön kokemusta yhteisestä työpaikasta, jossa toimitaan samojen tavoitteiden eteen samoilla säännöillä. Nykyisellä pirhalaisella voi olla taustahistoriansa aiemmasta organisaatiosta, mutta vasta aloittaneella työntekijällä ei. Yhtenäinen työkulttuuri ja toimintavat ovat siis tärkeitä osia työnantajamielikuvaa. 

“Meillä on uusia pirhalaisia, jotka ovat halunneet hyvinvointialueelle töihin nimenomaan mielenkiintoisen työtehtävän vuoksi. Työyhteisön vastuulla on luoda hyvä työpaikka uusille tekijöille, ja tunnistaa, mitä hyvää uudet voivat meille tuoda”, Kivistö sanoo. 

Kysy lisää: